مقدمة
المحور الاول : مراجعة الادبيات السابقة : Literature Review.
المحور الثاني : نوكيا – دراسة حالة.
المحور الثالث : تحليل الموقف التنافسي (نموذج بورتر)، البيئي (SWOT-Analysis) لشركة نوكيا.
المحور الرابع : تحليل أسباب فشل شركة نوكيا من زاوية التغيير التنظيمي.
قائمة المراجع
مقدمة
أن أحد أكثر الظواهر شيوعا في عالم الاعمال اليوم و أكثرها أثارة للحيرة والتساؤل ، هي ظاهرة الانهيار السريع للشركات الناجحة عندما تواجه بتغييرات كبيرة في بيئتها تفشل في التكييف معها.
و تأتى شركة نوكيا كمثال بارز لهذه الشركات ، فبعد أن برعت نوكيا لأكثر من جيل كامل قادت خلاله البشر خطوة بخطوة على طريق ثورة الاتصالات المحمولة ، انتهى بها الامر الى بيع مقرها الرئيسي في فنلندا و التخلص مما يزيد عن 40الف موظف ، و اخيرا تم بيعها بمبلغ 7.2مليار دولار الى مايكروسوفت الامريكية في أوائل 2014. .
سنحاول في تلك المقالة دراسة و تحليل الاسباب الحقيقة وراء فشل و انهيار شركة نوكيا؟؟ (مشكلة الدراسة) و ذلك من زاوية التغيير التنظيمي .
اولا : مراجعة الادبيات السابقة : Literature Review:
على الرغم من أن نشأة حقل التطوير أو التغيير التنظيمي يعد حديث نسبيا ، حيث لم يبدأ الاهتمام به الا في الأربعينات من هذا القرن ، الا أنه يذخر بالعديد من الكتابات سواء في المجال التنظيري أو في المجال التطبيقي :
ا- أهم الدراسات التنظيرية:
1-دراسة ". Why Transformation Efforts Fail Leading Change:".John P ,Kotter: ()
حاولت هذه الدراسة تحديد الاسباب الرئيسية لفشل جهود التغيير (التحول)؟
و قد حددت هذه الدراسة ثمانية أسباب رئيسية لفشل جهود التغيير، تمثلت في :
1-الفشل في خلق احساس (شعور عام) قوى بالحاجة الملحة للتغيير.
2-الفشل في تكوين تحالف قوى من الداعمين (المؤيدين ) لعملية التغيير.
3-الافتقار الى الرؤية الواضحة.
4-الاخفاق في نقل و توصيل الرؤية لجميع العاملين.
5-الفشل في ازالة المعوقات التي تواجهه الرؤية.
6-الافتقار الى تخطيط منظم (منهجي) لخلق نجاحات (انتصارات ) في الاجل القصير.
7-الاعلان المبكر عن نجاح التغيير.
8-الفشل في ترسيخ(تعميق جذور) التغيير في ثقافة المنظمة.
2- دراسة ميشيل بورتر عن استراتيجيات المنافسة الكبرى :Generic Competitive Strategies:()
ناقشت هذه الدراسة الاستراتيجيات التي تمكن المنشأة من تحقيق اداء اعلى من متوسط الصناعة التي تعمل بها و التي تمثلت في القيادة في التكاليف و التميز و التركيز قد أوصى بورتر بضرورة اختيار استراتيجية واحدة من بين الاستراتيجيات الثلاث حتى تتميز في الصناعة، كما حذر مما أسماهم المتجمدون في المنتصف أي الذين لا يملكون أي ميزة تنافسية لان هذا الوضع الاستراتيجي يؤدى الى تحقيق مستوى أداء أقل من المتوسط.
3-دراسات هارفارد عن ادارة التغيير و التحول : Managing Change and Transition :()
اهتمت هذه الدراسات بكيفية ادارة مبادرات التغيير الناجحة ، من خلال طرح العديد من الامثلة الواقعية، و قد ركزت هذه الدراسات في جزء منها ،على تناول الشروط الاساسية التي ينبغي توافرها للقيام بعملية التغيير ، و من أهمها ضرورة توافر القيادة الفعالة و الدوافع الذاتية لدى الافراد و الهياكل التنظيمية غير الهرمية.
4- اطار Hersey &Blanchard: Hersey, Paul and Blanchard,k.,h.(1977),Management of
Organization Behavior: Utilizing Human Resources.): ()
لقد تم التوصل من خلال دراسة هذا النموذج الى عدد من المبادئ و الاستراتيجيات الهامة تمثلت في :
1-أهمية مرحلة التشخيص قبل اجراء التغيير.
2-هناك شروط و عوامل مسبقة و مصاحبة تعتبر ضرورية لنجاح التغيير.
3-تعتبر نظرية تحليل مجال القوى من أهم النظريات التي تفيد في عملية التشخيص الجيد، و تقليل المقاومة للتغيير.
4-هناك دورتان للتغيير ، التغيير بالمشاركة و التغيير بالتوجه .
5-هناك أربعة مستويات هامة للتغيير هي : التغيير المعرفي ، تغيير الاتجاهات ، تغيير السلوك الفردي ، تغيير الاداء الجماعي و التنظيمي ، و أن درجة الصعوبة و الوقت تزدادان كلما تدرجنا من المعرفي الى الجماعي و التنظيمي.
6- هناك علاقة بين أنماط الاتصالات و بين استراتيجية التغيير المستخدمة، فيفضل استخدام نمط اتصال ديمقراطي مع استراتيجية المشاركة في التغيير و نمط اتصال أوتوقراطي مع استراتيجية التغيير بالتوجيه و ليس العكس .
7- عملية التغيير تتم من خلال ثلاث مراحل على الاقل وهى : مرحلة التخلص من الوضع الراهن وتحليله ، مرحلة التغيير، مرحلة الثبات.
ب -أهم الدراسات التطبيقية:
1-دراسة Sull, D. N.( 1999)" Why good companies go bad." :()
حاولت هذه الدراسة الاجابة على تساؤل رئيسي وهو:
سبب تحول الشركات الناجحة الى شركات فاشلة عندما تواجه بتغييرات في بيئتها ؟
و للتوصل الى ذلك السبب ، فقد ركز المقال على دراسة حالة (case study) لشركة ( Firestone).
و قد خلص المؤلف أن السبب الرئيسي لهذا الفشل يكمن فيما يعرف بظاهرة القصور الذاتي Active Inertia -و الذى عرفها علماء الفيزياء بأنه "الخاصية التي تصف ميل الجسم الى أن يبقى على حالته و يقاوم التغير في حالته الحركية"
ويرى المؤلف بأنها تحدث عند "أصرار الشركات الناجحة على التمسك باتباع و استخدام نفس أنماط و أساليب الفكر و العمل و السلوك الذى حقق لها النجاح في الماضي و ذلك في مواجهة التغييرات الجذرية التي تحدث في البيئة المحيطة ".
2-دراسة جرينر Greiner:L.,E.,Greiner(1967)"Patterns of Organization Change."()
قام جرينر بدراسة 18 حالة أجريت لإحداث التغيير التنظيمي ، و بناء على هذه الدراسة استطاع أن يحدد ستة مراحل أساسية لازمة لنجاح عملية التغيير تمثلت في :
المرحلة الاولى: الضغط و الاثارة Pressure@Arousal
المرحلة الثانية :الوسائل و اعادة التوجيهIntervention@Reorintation
المرحلة الثالثة: تشخيص المشكلات والاعتراف بها.
المرحلة الرابعة: اختراع الحلول و الالتزام بها Invention&Commetiment
المرحلة الخامسة: تجريب الحلول و البحث عن النتائج Experimentation@Search
المرحلة السادسة: اعادة تدعيم النتائج المبدئية و قبول ممارسات جديدةReinforcement@Acceptance
حيث ركز على أن التغيير يحدث كنتيجة لوقوع المنظمة تحت ضغط كبير داخلي و خارجي مثل (دخول المنافسين، انخفاض المبيعات)، وتتمثل الاستجابة في دخول رجل جديد للمنظمة ذو شهرة و سمعة لتقييم ممارسات الماضي و مشكلات الحاضر ،و يتبع ذلك تشخيص المشكلة بهدف ابراز اعتراف الادارة بها ، والرغبة في التغيير، وصولا الى قبول التغيير و استيعابه ليصبح أسلوب و نمط حياة للمنظمة و الافراد.
3- دراسة دالتون Dalton:J.,Invancevich,et al.,(1977),Organizational Behavior and performance.:()
توصل دالتون من مراجعته لخمس دراسات عن برامج التطوير التنظيمي الناجحة ، الى التالي :
أ-شروط التغيير :
1-حالة التوتر داخل النظام ، سواء احدثها شخص رئيسي أو جماعة رئيسية.
2-سمعة و شهرة القائم بعملية التغيير Prestige.
ب-مراحل و عمليات التغيير :
أولا : أهداف محددة.Specific Objectives.
ثانيا: تغيير العلاقات الاجتماعية.Altering Socialties
ثالثا: بناء و تدعيم احترام الذات Building self –esteem.
رابعا : الذاتية Internalization.
ثانيا : دراسة حالة- نوكيا:
1-تقييم اداء شركة نوكيا في سوق الهاتف المحمول:
1- لم تكن نوكيا أول شركة تطرح الهواتف المحمولة ، ولكنها كانت الاولى التي نجحت في هذا المسعى نجاحا باهرا والاولى التي حظيت بشعبية طاغية.
2- لقد برعت نوكيا لأكثر من جيل كامل قادت خلاله البشر خطوة بخطوة على طريق ثورة الاتصالات المحمولة ، كانت نوكيا هي الرائدة والاسم الأقوى في عالم الهواتف الذكية، حيت انتشرت مبيعاتها في كل القارات وكانت الخيار الأول لكل المشترين.
3-أدخلت نوكيا رسالة الترحيب المشهورة ليدين تمسك احداهما بالأخرى ،كذلك أدخلت نوكيا فكرة استبدال أوجه الهواتف ببدائل ملونة و أنيقة ، كما اتحفت مستخدمي أجهزتها بأفضل لعبة على المحمول لعبة الثعابين Snakes.
4-هيمنت نوكيا على سوق المحمول بشكل شبه كامل بحيث لم يكن الناس يذكرون اسم الشركة بل اسم الموديل .
5- في أواخر الثمانينات 1980s، أطلقت نوكيا أول هواتفها المحمولة, وخلال التسعينات 1990s، أطلقت نوكيا مجموعة من الهواتف ذات ميزات مبتكرة في استجابة سريعة لاحتياجات السوق، مما أدى لتصبح أكبر شركة لتصنيع للهواتف المحمولة في العالم.()
6- في منتصف 2000s حدث تغيير كبير في سوق الهواتف المحمولة ، حيث قامت بعض الشركات المصنعة الأخرى مثل DOPOD (في وقت لاحق "HTC")، وهيوليت باكارد وسوني في تصنيع الهواتف الذكية التي تعمل باللمس الهواتف الذكية الحديثة التي تعمل باللمس ، حيث لاقت تلك الهواتف اقبلا متزايد من المستخدمين.()
(انجيل 21 مارس 2011)
7-كانت نوكيا راضية عن نفسها و أدائها ، حيث كانت تشعر بأنها لا يمكن أن تخطأ.
8-فى يناير 2007، صعد ستيف جوبز المؤسس الراحل لشركة أبل ،و اخرج من جيبه أول هاتف أيفون و غير العالم الى الابد().
Apple CEO Steve Jobs holds the first generation iPhone, January 2007
9-في أواخر عام 2008، بدأت جوجل التدخل وقدمت منصة أندرويد ، مما مكنها من الحصول على حصة كبيرة من السوق ، و قد واكب ذلك تحول عدد من منافسي نوكيا، مثل HTC وموتورولا وسوني اريكسون، الى تصنيع الهواتف الذكية .()
10- وفي الوقت الذى تمكن فيه للعملاء من الحصول على الهاتف الرائع سامسونج جالاكسي S في منتصف عام 2010 ،مازالت نوكيا تصنع الهواتف الذكية ذات شاشة تعمل باللمس منخفضة الدقة ومنصات سيمبيان التى عفا عليها الزمن ، و من ذلك الحين تراجعت حصة نوكيا في السوق و بدأت بفقد عدد كبير من عملائها المخلصين الذين تحولوا إلى منصات فون وأندرويد بدلا من ذلك.()
11- مع انخفاض سعر سهم نوكيا والارباح بشكل كبير ، اتخذ مجلس الإدارة قرار جريء ومثير للجدل حتى الآن و ذلك بتعيين الكندي Stephen Elop كرئيس تنفيذي جديد خلفا للفنلندي Olli-Pekka Kallasvuo الاختيار النهائي – و لأول مرة في تاريخ نوكيا البالغ من العمر عاما 145، يتم اختيار رئيس تنفيذي للشركة لا يحمل الجنسية الفنلندية.
12-لم يكن لدى Stephen Elop سوى الاختيار ما بين :التوقف عن استخدام منصات سيمبيان و الاستمرار في تطوير نظام ميجو.
، التوجه الى منصة اندرويد و التخلي عن سيمبيان ، التوجه الى نظام ويندوز فون ، اعادة بناء منصات سيمبيان من الاساس(وهى عملية صعبة و متأخرة)،و لقد قرر Stephen Elop المضي قدما مع نظام مايكروسوفت و التوجه الى نظام ويندوز فون.
Stephen Elop, CEO of Nokia (left) and Steve Ballmer, CEO of Microsoft (right) on the February 11, 2011 announcement
13- لم تضع نوكيا تجربة و يندو السابق مع I –Mate، و HTCفي الحسبان ، و لم تصل نوكيا لما كانت ترجوه من عملية انعاش منتجاتها بكاميرا حديثة و نظام تشغيل و يندو .
14- لقد كان انهيار نوكيا مدويا ، فقدت نوكيا ولأول مرة لقب أكبر شركة مصنعة للهواتف في العالم ، ثم انخفضت المبيعات بشكل مستمرو حاد ، فبعد أن كانت نوكيا تستحوذ على 49.9%من مبيعات سوق المحمول عام 2007، بدأت هذه النسبة فورا بالانحسار الى 43.7%فى السنة التالية ، ثم 41.1%ثم 34.2%لتصل الى 3%فقط ففي النصف الاول من عام 2013 , و اضطرت الشركة الى اغلاق بعض المصانع و بيع مقرها الرئيسي في فنلندا و التخلص مما يزيد عن 40الف موظف .
15- انتهى الامر بنوكيا الى أن تباع ب 7.2مليار دولار الى مايكروسوفت الامريكية في أوائل 2014.
ثالثا: تحليل الموقف التنافسى (نموذج بورتر) ،البيئي (SWOT-Analysis) لشركة نوكيا:
قبل البدء في تحليل الاسباب الحقيقية لفشل شركة نوكيا ، سنتعرض لاهم التقييمات الى تمت لشركة نوكيا سواء باستخدام نموذج بورتر عن القوى التنافسية الخمس، أسلوب التحليل البيئي (SWOT-Analysis)، كما يلى :
تقييم شركة نوكيا باستخدام نموذج بورتر عن القوى التنافسية الخمس التى تحدد ربحية الصناعة:
تهديد متنافسين جدد بالدخول(متوسط)
Threat of entry
Medium
|
القوة التفاوضية للمشترين(قوية) Bargaining power of
Buyers
Strong
|
|
درجة الندية بين المتنافسين الحاليين(قوية)
Industry Competitors rivalry
among Existing Firms
Strong
|
|
القوة التفاوضية للموردين (ضعيفة)
Bargaining power of Supplier’s
Weak
|
تهديد بدائل للمنتجات أو الخدمات(ضعيفة)
Threat of Substitute Products
Weak
|
القوى التنافسية الخمسة التي تهدد ربحية الصناعة
Nokia - External Analysis (Porter, 1985, 1998)).
Source:Porter, M.E. (1985, 1998) ‘Competitive Strategy’, In de Wit and Meyer, Strategy: Process, Content, Context: An International Perspective, 3rd Edn, London: Thomson Learning. p. 262.
تهديد متنافسين جدد بالدخول
|
1-أعلان شركة مايكروسوفت عن قرارها دخول السوق الهواتف النقالة وهو ما يمكن أن يجلب تهديدا كبيرا لنوكيا.
2-المنافسين البارزين جديد من آسيا.
موا جهة نوكيا المزيد من المنافسة الشديدة مقارنة بما سبق .
|
تهديد بدائل للمنتجات أو الخدمات
|
عدم وجود بديل المباشر في صناعة الهواتف النقالة، خاصة بالنسبة للمنتجات نوكيا المتقدمة.
|
القوة التفاوضية للموردين
|
نوكيا هي في موقف قوي، لكونها هي الشركة الرائدة في السوق في قطاع الهاتف المحمول.
|
القوة التفاوضية للمشترين
|
في سوق الهواتف ، فأن المستخدمين النهائيين لا يقومون بالشراء مباشرة من شركات المحمول ، و بدلا من ذلك يقومون بالشراء من مقدمي الخدمات,و لذا فأن السوق يصبح أكثر حساسية للسعر، يمكن أن نوكيا تلبية القدرة على المساومة قوية من المشترين.
|
درجة الندية بين المتنافسين الحاليين(قوية)
|
منافسة شديدة في صناعة الهواتف النقالة, تشمل المنافسين سامسونج، إل جي، سوني اريكسون وغيرها من المصنوعات جديدة الناشئة.
|
تقييم شركة نوكيا باستخدام أسلوب التحليل البيئى (SWOT-Analysis): تحليل نقاط القوة والضعف للبيئة الداخلية و الخارجية:
() Nokia SWOT analysis (Barney,1991)
أولا : تحليل البيئة الداخلية (نقاط القوة و الضعف):( Internal analysis (Resource-based model
|
نقاط القوة Strengths
|
1- وجود تكنولوجيا متقدمة على المنافسين في مجال صناعة الهاتف المحمول.
2-اتباع اللامركزية في هيكل الشركة ،الموظفين على درجة كبيرة من المهارة و الابداع ،قائد قوى
مثل: جورما أوليلا.
3- قيادة السوق في قطاع الهواتف المتحركة.
4- اسم العلامة التجارية القوية والصورة الذهنية الجيدة للشركة في السوق العالمية.
5- ابتكار المنتجات .
6- اقتصاديات النطاق(وفورات الحجم).
|
نقاط الضعف Weaknesses
|
1-الرضا عن الذات والغطرسة.
2- قلة التحالفات، استنادا على مكانة الشركة في السوق، و عدم رغبتها في التعاون مع المشغلين.
|
ثانيا : تحليل البيئة الخارجية (الفرص و التهديدات ): External analysis (Environmental models of competitive advantage))
|
تحديد الفرص Opportunities
|
1-الأسواق الناشئة في البلدان النامية، مثل الصين والهند.
2-الهواتف المخصصة لوحدات الاعمال.
|
تحديد التهديدات
|
1-المزيد من منافسين جدد، خاصة من آسيا.
2-افتقاد (خسارة) حصة من السوق .
3- المنافسة القوية في قطاع الهواتف المتحركة.
4-الاقتراب من مرحلة تشبع السوق.
|
رابعا:تحليل أسباب فشل شركة نوكيا من زاوية التغيير التنظيمى:
يعزى فشل شركة نوكيا للعديد من الاسباب من أهمها:
4/1-فشل نوكيا في التشخيص السليم لموقفها الحالي و وضعها المستقبلي):)
فالتشخيص هو أول و أهم مرحلة في عملية التغيير.
2-وعلى القائم بالتغيير أن يحدد:
• ما الذى يحدث فعلا الان (الواقع / الوضع الحالي)؟
• ما الذى يحتمل حدوثه في المستقبل اذا لم تحدث مجهودات التغيير(الوضع المستقبلي)؟
• ماذا الذى يود الافراد أن يحدث في هذا الموقف؟
• ما العقبات و القيود التي تحول دون الانتقال من الموقف الفعلي الى الوضع الامثل(العقبات و القيود)؟
3-و عملية التشخيص تمر بثلاث خطوات أساسية و هي :
1-تحديد وجهة النظر Point of view:
1-المقصود منها : تحديد وجهة النظر التي سوف يتم التغيير وفقا لها =وجهة النظر الذى ينظر بها للموقف؟=الاطار المرجعي للتغييرFrame of reference.
2-هل وجهة رئيسية؟ القائم بالتغيير، مساعديه ، مرؤوسيه، المستشار الخارجي؟.
3-الوضع المثالي : النظر الى الموقف من وجهة نظر أكبر عدد من المتأثرين بعملية التغيير للحصول على صورة كاملة.
2- التعرف على المشكلةIdentification Of Problem:
1-المقصود بالمشكلة : هي الفجوة بين الواقع أو ما يحدث فعلا Real,و بين المأمول الوصول اليه The Ideal.
2-مجهودات التغيير تحاول تقليل الفجوة ما بين الواقع و ما يجب أن يكون (المأمول).
3- التحليل Analysis:
المقصود منها : تحديد أسباب وجود المشكلة =ما أسماه ليكرت المتغيرات السببية Causal Variables.
و بالتطبيق على شركة نوكيا نجد أنها فشلت فشلا ذريعا في تشخيص مشكلتها الاساسية، بداية من تحديد موقعها من التغييرات الجذرية التي طرأت على صناعة الهواتف المحمولة و خصوصا مع تحول المنافسة ، من المنافسة على تصنيع الهواتف الذكية الى المنافسة على الأجهزة والبرامج والمطورين، والتطبيقات، والتجارة الإلكترونية ،الى فشلها في تحديد الوضع المأمول الوصول اليه .
1-فشلت نوكيا في تخطى المستوى الاول لهرم الاحتياجات بالشكل الموضح أدناه ، مقارنة بمنافسيها و بخاصة أبل و سامسونج و الذين توصلوا الى أن كل ما تحتاجه من المحمول هو شاشة فقط و الباقي تتكفل به البرمجيات.
2-ولم تكن نوكيا بطيئة الاستجابة فقط ولكنها لم تتوقع أن تأتي المنافسة من شركات HTC,HAWAI,ZTE في سوقها الصيني كأكبر سوق لنوكيا.
4/2-فشل نوكيا في ادراك و العمل من خلال مستويات التغيير: التغييرLevels of Change:()
فهناك أربعة مستويات للتغيير:
المستوى الاول : تغيير المعرفةKnowledge Change: يعتبر أسهل مستويات التغيير.
المستوى الثاني: تغيير الاتجاهات Attitudinal Change: أكثر صعوبة من تغيير المعرفة ، لأنه مرتبط بالعاطفة وشحنها سلبا او ايجابا.
3-المستوى الثالث: تغيير السلوك (الاداء )الفرديIndividual Behavior Change: أكثر صعوبة و يحتاج الى وقت و جهد أطول من سابقيه.
4-المستوى الرابع تغيير السلوك الجماعي أو التنظيمي Group Or Organizational Performance Change:
و هو يمثل أمر شديد الصعوبة و يحتاج الى وقت و جهد بلا حدود، لأنه عند هذا المستوى من التغيير ، يتم محاولة تغيير القيم و التقاليد و العادات التي تم اكتسابها على مدى العديد من السنين.
4/3- معاناة شركة نوكيا من ظاهرة القصور الذاتي Active Inertia:()
وفقا ل Sull, D., N. (1999)" يتمثل السبب الرئيسي في فشل و انهيار شركة نوكيا يكمن فيما يعرف بظاهرة القصور الذاتي Active Inertia -و الذى عرفها علماء الفيزياء بأنه "الخاصية التي تصف ميل الجسم الى أن يبقى على حالته و يقاوم التغير في حالته الحركية"
وتحدث ظاهرة القصور الذاتي عند "أصرار الشركات الناجحة على التمسك باتباع و استخدام نفس أنماط و أساليب الفكر و العمل و السلوك الذى حقق لها النجاح في الماضي و ذلك في مواجهة التغييرات الجذرية التي تحدث في البيئة المحيطة "و هو ما يعنى ببساطة أن الاصرار على عدم التغيير اعتمادا على نفس المعادلة القديمة للنجاح يؤدى حتما الى الفشل.
و من أهم مظاهر ظاهرة القصور الذاتي التي اتضحت معالمها لدى شركة نوكيا :
1-الاطر الاستراتيجية أصبحت كالغمامات . 2-العمليات تحولت الى روتين.
3- العلاقات تتحول الى قيود. 4- القيم تتحول الى عقائد.
1-فقد بدت نوكيا راضية عن نفسها و أدائها ، فقد كانت تشعر بأنها لا يمكن أن تخطأ ، و بسبب الثقة الزائدة في منتجاتها، وعدم مواكبتها لتطور متطلبات المستهلكين في هواتفهم (من سهولة الاستخدام وسرعة و قوة الاداء ، الى تنوع المطورين ووجود مجموعة كبيرة من البرامج و التطبيقات التي تسهل الاعمال اليومية) خسرت نوكيا الكثير .
2- ركزت نوكيا على انتاج أجهزة قيمة (معادلة النجاح القديمة)، و بذلت في سبيل ذلك جهودا مضنية عبر عقد كامل متجاهلة أهمية البرمجيات بالنسبة للهاتف المحمول ، و يظهر هذا الخطاء بوضوح عندما رفضت ادارة نوكيا عرض جوجل باستخدام نظام اند رويد على هواتفها.
3-بطء تفاعل نوكيا مع مستجدات السوق: قدمت نوكيا مفهوم الهاتف الذكي للعالم بنظامها Symbian المستخدم على أجهزتها العديدة في سنة 2002 وظلت صامدة في السوق حتى سنة 2007 عندما قدمت شركة Appel هاتفها IPhone بنظامه المستقل الجديد وشاشة اللمس وتطبيقاته العديدة والذي غير مفهوم الهواتف الذكية في العالم.
لكن نوكيا لم تستجب لهذه المنافسة القوية ومع الوقت شاخ نظام Symbian ولم يستطع الصمود أمام نظام IOS، ولاحقا اتى نظام Android وانفجر سوق الهواتف الذكية وزادت المنافسة حدة ولم تستجب نوكيا لكل هذ او ذلك حتى سنة 2011، حينما دخلت ، وبعد فوات الأوان في شراكة مع شركة مايكروسوفت واستخدمت نظام windows phone، و الذى لم يكن اختيارا مناسبا.
4-لم تواكب نوكيا التطور فى الخدمات المقدمة في الاجهزة المحمولة ، تطبيقات متاجرها لم تكن متاحة بالشكل المطلوب، و تجاهلت أهمية البرمجيات بالنسبة للهاتف المحمول .
4/4تعامل شركة نوكيا مع عملية التغيير(التحول) باعتبارها مجرد حدث ، وليست كعملية مكونة من سلسلة من المراحل و الخطوات المتعاقبة:()
و هي المراحل التي حددها كوتر في ثمانية مراحل ،كالتالي:
1-خلق الاحساس (الشعور ) بالضرورة الملحة للتغيير.
2- تكوين تحالف قوى من القوى الداعمة (المؤيدة ) للتغيير.
3- تحديد الرؤية.
4- نقل و توصيل الرؤية.
5- تشجيع الاخرين على تنفيذ الرؤية.
6- خطة لخلق نجاحات (انتصارات ) قصيرة الاجل .
7- ترسيخ ما تم تحقيقه من تغيير و العمل على انجاز المزيد من التغيير.
8- اضفاء الطابع المؤسسي لمناهج التغيير الجديدة.
فقد عانت نوكيا و بوضوح من ادراك الحاجة الماسة للتغيير في صناعة يكتفها التغيير ، فضلا عن افتقدها الرؤية الواضحة فلم تقم نوكيا باى تطوير قوى لمنتجاتها اعتمادا على شعورها بتميز منتجاتها و على صداراتها لسوق صناعة الهواتف المحمولة
4/5-الهياكل الهرمية الجامدة و افتقاد القيادة الفاعلة:
قد يظن البعض ، أن نوكيا فشلت بسبب عدم وجود ابتكارات ، لكن الواقع كان على العكس من ذلك ،فقد امتلكت نوكيا مجموعة كبيرة من الابتكارات وبراءات الاختراع ،بل أن نوكيا طورت نموذج أولي لهاتف ذكي مع شاشة كبيرة تعمل باللمس في عام 2004، أي قبل ثلاث سنوات من اطلاق ابل اي فون، كذلك كان لدى نوكيا كان نموذج أولي لواجهة المستخدم ثلاثية الابعاد (3D) في عام 2002، أى قبل 7 سنوات من استخدام تلك الخاصية بواسطة المنافسين. ومع ذلك، فقد تم رفض كل هذه الأفكار المبتكرة في نوكيا في نهاية المطاف.()
و يرجع ذلك بالأساس الى اختلال الهيكل التنظيمي الذى عانى من الإفراط في الطبقات الإدارية(كان لدى نوكيا أكثر من 300 نائب للرئيس في جميع أنحاء العالم )،و قد نتج عن ذلك تأخيرات كبيرة في عمليات صنع القرار، فقرار انتاج منتج واحد قد يستغرق شهورا إن لم يكن سنوات إلى بذل، وبالتالي تأثرت استجابة نوكيا بشكل كبير لسوق الهاتف المحمول الذى يتصف بسرعة التغيير().
|